У сучасному світі, автоматизація та діджиталізація впроваджуються практично в усі сфери діяльності людини. Діджиталізація – чи не найпопулярніше слово, коли мова заходить про інновації у логістиці. Цифровізація ланцюжків поставок визнана загальним трендом та глобальним майбутнім індустрії. Але чи встигає практична сторона діджиталізації за великими обіцянками теоретиків? І з якими перешкодами стикаються відважні інноватори на шляху до успіху?
Може скластися думка, що діджиталізація логістики – це «таблетка від усіх хвороб». Але й вона не вирішує всіх проблем компанії, особливо, коли очікування стикаються з реальністю. В теорії все виглядає відмінно. На практиці, процес діджиталізації – це складний механізм, що вимагає комплексного і планомірного впровадження, тому очікувати швидких результатів не доводиться.
До того ж, логістика – це дуже древній бізнес, зі своїми традиціями та правилами й повністю автоматизувати цей бізнес на цей час практично неможливо. Просто навіть тому, що багато документів повинні бути надрукованими, підписаними та проштампованими – і ніяка PDFка не врятує ситуацію. Про плюси та мінуси автоматизації у логістиці ми поговорили з генеральним директором компанії SEA GATE LTD Євгеном Соловйовим.
Євген, чим займатимуться експедитори, коли більшість бізнес-процесів буде автоматизовано?
– Експедитор буде робити те, чого не в змозі зробити комп’ютер. Найімовірніше, з урахуванням різниці менталітетів великої кількості партнерів у ланцюжках поставок, ні в логістичній, ні в експедиторській діяльності ми не прийдемо до того, що більшість бізнес-процесів будуть оцифровані. Нам доведеться оцифровувати надто багато. У нас багато країн і там живуть зовсім різні люди. Наприклад, в США може жити колишній південний італієць, з яким вам доведеться працювати, колишній росіянин, німець, британець, і це все США, але ці люди – абсолютно різні, мають різні цінності, звички, в тому числі в роботі. Тому для того, щоб все автоматизувати, доведеться вирішити нерозв’язні завдання: розкрити менталітет більшості територій, з якими ви працюєте і під кожну з них прописати бізнес-процеси. Ви собі уявляєте? Окрім людини, з її людським фактором, розкрити цю скриньку Пандори – ніхто не в змозі. І тому завжди буде певний баланс між обсягом автоматизованих процесів і обсягом тих процесів, що провадяться в ручному чи напівавтоматичному режимі.
Чи потрібно діджиталізувати процедуру продажу?
– Це вкрай небезпечно, знову ж таки, в силу менталітетних складових. Логісти – це люди, які працюють з представниками різних країн, різних регіонів і областей. Процедура продажу та її автоматизація ускладнюється тим, що у вас повинно бути 5 процедур. Тому що у кожної національності, в залежності від території, частини світу – Схід, Захід, Східна Європа – буде зовсім різний підхід до розуміння цього процесу продажів. Відповідно, ми для себе виробили так звану рухово-динамічну схему, тобто блоки, які, безумовно, доведеться проходити для завоювання довіри та для ведення переговорів. Ми говоримо: “процедура продажу”, але ж продажу передують переговори. А оскільки шкіл переговорів існує у світі багато, для них різні об’єкти мають різну цінність. Для Європи наявність сертифікатів, бонусів і ліцензій, документів і т.д. – є центральним елементом. Але коли ми говоримо про Схід, (Японія, Китай), все навпаки. Ці речі не справлять там ніякого враження. Там справить враження ваша особиста присутність на цій території. Наявність людей, які готові під вас підписатися своїм життям за те, що ви не підведете, що не підставите. Це довгий період напрацювання партнерських зв’язків. У Європі за місяць може бути підписане партнерство, і почнеться якісна робота, там все по-іншому. Так чи можна автоматизувати процес продажів?
Підійдімо з іншої сторони: чи можна стандартизувати процес переговорів? Продажів без переговорів не буває. А стандартизувати все неможливо: менталітет, різний погляд на час присутності на ринку, на час контакту, людську голову, інтелект ніхто і ніколи не зможе замінити. Проблема в тому, що немає стандартної процедури переговорів, а без цього ніяких продажів немає, а як тільки ви починаєте переговори, у вас виникає «менталітет». Будь-яка логістична компанія – це мовний бар’єр, часовий бар’єр, і це менталітетна складова. Тому що людина, яка живе в США 15 років, вже не житель України, не громадянин України, це вже зовсім інша людина, яка по-іншому дивиться на світ. Стандартизація процедур продажів і використання інструментів оцінки аналізу – це корисно, тому що це історія помилок. І ми, на жаль дуже погано вчимося на помилках інших людей, ми набагато краще вчимося на своїх помилках, а для того, щоб можна було вчитися на своїх помилках – стандартизація, безумовно, була б вкрай корисною. Але вона ніколи не замінить формат особистих переговорів з людьми, отримання зворотного зв’язку і корекції тих чи інших процесів для збільшення ефективності. Тут потрібен баланс, а не фанатичне слідування слову «діджіталізація».
Що головне в процесі діджиталізації?
– У діджиталізації центральне питання не, що діджиталізувати, а хто цим буде займатися. Тому що коли я прийду до необхідності діджиталізації певних блоків, то у мене не буде стояти питання: що саме діджиталізувати, у мене буде стояти питання: хто цим буде займатися? Ось тоді виникне і «що». Люди дуже часто відштовхуються від «що». У випадку з діджиталізацією, дуже важлива рекомендація, краще йти від «хто», адже «що» у більшості випадків приведе вас до дуже сумнівних контрагентів, які просто напишуть це привабливе слово та послуги у себе на сайті. А оскільки, ми бізнесмени в IT розбираємося досить посередньо, то це може привести нас в дуже погану ситуацію, значно небезпечнішу, ніж діджиталізація: це втрата даних, інсайдерські загрози і т. д.
Як бути з платформами і маркетплейсами?
– Це все маркетинг. Це нові можливості, нові партнери, які можуть привести до нових послуг і нових сервісів, за новою ціною, відповідно, це все елементи маркетингу. Так ось, кількість діджитал рішень, які виникають, досить велика. Багато логістів зараз орієнтуються на американські ринки, орієнтуються на створення «корисних речей» для великих операторів. Невеликі оператори або логісти часто намагаються йти слідом за якоюсь модою. Перш ніж аналізувати та впроваджувати у себе ці речі, потрібно створити аналітичний відділ. Це свого роду “радар змін” потенційно корисних для компанії. Це елемент маркетингового підрозділу. І він вирішує конкретно взяті завдання, породжує подібні пропозиції всередині компанії, він їх тестує і, головне питання, на яке він відповідає: яким чином всі ці зміни призведуть до зміни прибутковості, або якості сервісу? Якщо я не можу собі відповісти на 2 питання: “як це змінить якість сервісу”, або “як це змінить фінансовий результат”, і якщо є тільки обіцянки деяких людей, які спробували й у них вийшло, мені цього недостатньо для прийняття управлінського рішення. Тому я все це замінив на аналітичний центр, який зобов’язаний це знати. І там несуть відповідальність за діджиталізацію в цьому секторі. Без аналітичного центру подібні експерименти вкрай небезпечні. І головне питання – як ця якісна зміна сервісу в кінцевому підсумку повинна привести до двох наслідків: утримання клієнта (це те, у чому ми всі, кожен у своїй діяльності, намагаємося досягти успіху), або формування нових потоків клієнтів. Якщо у мене немає відповіді на це питання, якщо переді мною аналітики не можуть захистити відповідь на питання, як це призведе до цього, або до цього (до значної зміни в сервісі або до значної зміни фінансових показників), то як би воно не було зручно, модно і т.д. – для мене цього не існує в природі. Я говорю особисто про себе. Комусь це може давати результат, але ми всі різні.
Який найпроблемніший момент у роботі з клієнтами? Як виглядає клієнтський “біль”?
– Наразі справжня істеричність спостерігається у питаннях підбору постачальників. Людина звикла працювати з певною територією, з певною категорією товарів, але все змінюється: змінюється фрахт, змінюється вартість, змінюються умови, змінюється довжина цього ланцюжка, і в підсумку змінюється собівартість для клієнта. І в певний момент часу вона стає критичною. Що відбувається далі? Цей клієнт починає говорити: а як можна знизити собівартість, тому що на логістиці та на експедиторських послугах зменшити ціну неможливо. Ринок дійшов до того, що ми можемо демпінгувати за 30 доларів один з одним, вбиваючи свою маржинальність, прибутковість і т.д. І у них виникає питання: а може ми змінимо ланцюжок поставок? Це те, на що ми реально можемо впливати, тому що на ціни фрахту, контейнерів, море ми, на жаль, впливати точно не можемо. Але ми можемо впливати на довжину ланцюжка і на територію. Якщо ми можемо запропонувати постачальників, які будуть відповідати принциповим параметрам, вимоги клієнта і територіальність визначатимуть зниження вартості для цього клієнта. Так ось, перемикання ланцюжків, відбір постачальників і рекомендації пов’язані з мінімізацією ризиків роботи з цими постачальниками – це те, на що ми реально можемо впливати. І тому крім аналітичного підрозділу, виник ще і департамент, який ми зараз будуємо у себе. І він пов’язаний саме з вирішенням подібних завдань. Тому що, мало знайти територіальність і принципово порахувати відповідну маржинальність, потрібно ще й переконатися в тому, що зобов’язання будуть виконані. Для цього і потрібен спеціальний департамент, який в змозі перевіряти здатність контрагентів виконувати свої зобов’язання. Більш того, мені цей департамент потрібен не тільки для того, щоб я на території різних країн міг переходити з партнерства з одними контрагентами, на інших контрагентів. І тому цей департамент буде вирішувати і мої завдання, пов’язані з підбором контрагентів і партнерів, яких я буду вбудовувати у свої ланцюжки виконання зобов’язань, а ще буде займатися зовнішнім маркетингом, вивченням ряду країн, як територій, які можуть в ряді випадків виступати альтернативою для, наприклад, Китаю. Які іноді поступаються в якості, але з точки зору ланцюжка поставок мають ряд переваг. Але не буду поки розкривати всіх деталей.
В цілому, діджиталізація – річ корисна?
– Звичайно, але важливо застосовувати її за призначенням, важливо своєчасно вносити зміни, важливо не давати людям можливості перекладати відповідальність на діджиталізацію, тому що це так не працює. Завжди буде декілька режимів. Повне ручне управління, коли команди віддає безпосередньо керівник департаменту підрозділу. Тут діджиталізація – це погано, тому що дуже часто доводиться перебувати в ситуації, коли, як на кораблі, буде віддавати команди капітан, а не бортова система. Комп’ютер не в змозі оцінити весь спектр подій, загроз і компонентів, які впливають на ситуацію. І буде завжди якийсь напівручний режим, напівавтоматичний. Коли нам доведеться, отримуючи з ринку якісні показники, перевіряти їх кількісним способом, математичним і статистичним. Ось і виникає три режими, які, по суті, визначають 4 рівні управління компанією.
Чи доведеться змінювати бізнес-моделі?
– Якщо ми говоримо про бізнес-модель, то доведеться створювати гібридні експедиторські логістичні компанії, через перенасиченість цих секторів. Гібридність визначається новими видами послуг і сервісів, які є значущими для клієнта. Вони абсолютно по-іншому дивляться на вибір партнерів. Нам потрібно пам’ятати, що існує дві різних мови: мова, якою ми, фахівці, спілкуємося, і мова, якою спілкуються наші клієнти. Тому перенасичувати клієнт-сервіс подібними речами – значить створити масу додаткових питань. Це все потрібно правильно трансформувати в мову роботи з клієнтами. І тому в гібриді буде, найімовірніше, наприклад, зміна ланцюжків поставок, зміна територіальності, зміна постачальників. Тому що вони можуть не підозрювати, що в Польщі зараз можуть бути заводи, які, по собівартості товару можуть бути трохи вищими, ніж Китай, але при розрахунку ланцюжків поставок – можуть бути навіть вигіднішими. Але клієнт не знає, тому що він звик працювати 8 років з Китаєм – і все, для нього іншого не існує, а для цього потрібні спеціальні департаменти. І вам тут не діджиталізацією доведеться займатися, а людьми.
